近年来，OKR这个词越来越火热。其最早是诞生于1976年，由英特尔公司发明，但真正进入大家的视野并为大家所熟悉是在1999年：在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰•杜尔（John-Doerr）引入谷歌。当时刚刚成立两年的谷歌随后把OKR作为公司和团队内部管理的重要工具在全公司推行。经过了互联网等科技行业十年的蓬勃发展，谷歌成为了目前全球市值最高的几家公司之一。于是大家开始好奇谷歌是如何用这样的方式去管理内部团队的员工并大获成功的。

在最近的几年里，越来越多的机构、组织和公司，尤其是互联网公司，如Oracle、LinkedIn、Twitter、华为、今日头条、知乎等，都开始学习并应用OKR这种管理方式。他们也慢慢地意识到了OKR在新经济和互联网科技时代，能够产生的显著的价值。

为什么越来越多企业都开始运用OKR来进行绩效管理呢？接下来，笔者从以下几个方面与大家进行探讨：

1. 什么是OKR？

2. OKR与KPI的区别？

3. 企业如何应用OKR？

什么是OKR？

                        ——给员工打个鸡血

OKR是一种以激发员工内在动机为基本理念的绩效管理方法。OKR，即Objective Key Result。O（objective），也就是目标的意思，代表组织或团队的目标；KR（Key result），代表任务的关键结果，即要实现这个目标，必须要做的事情和环节。简而言之，如果O代表着去向哪里，那KR则表示前进的具体路径，也就是我们做一件事情基本的方式。

OKR的优势在于，通过对O的设定，它可以让团队的目标更加聚焦，在聚焦的同时还可以保持目标的主次分明，层次有致，同时它还可以让整个团队的工作更加协调，保持方向和行动的一致。且员工对目标的制定有很大主动权，强调在做一件事情时，需要先明确目标，找到做事的价值和意义，然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法，即关键结果。

总的来说OKR是将目标与考核剥离，让员工自发制定目标，彻底激发员工的自驱力。

OKR与KPI的区别？

                          ——怎样高效的驾驭一头驴？

很多人误以为OKR只是KPI的另一种形式，其实不然。KPI就像是汽车的仪表盘，如燃油表和发动机温度表，它们可以防止发动机过热，并确保你不会用尽汽油，而这正是你需要不断注意的所有事项。而OKR 则像是导航地图，将引导你到达目的地。

• 激励手段方面：KPI 与绩效挂钩，能够有效提高员工的工作效率；OKR主张愿景驱动，能够帮助组织上下对齐，朝着正确的方向前进。

• 目标来源方面：KPI是组织目标从上至下层层分解；OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划，因为源于共同的客户聚焦目标。

• 制定模式方面：KPI以及隐藏于其后的组织决策机制，往往是组织各层级反复博弈的结果，在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味；而OKR强调去组织架构下的共创和聚合，同时随市场反馈高频调整。

• 衡量标准方面：KPI强调完成、达标，OKR强调复盘、迭代、超越。

  

另外，你可能会问，在传统绩效管理法人人喊打的今天，OKR作为一种新的管理方法，有这么多的价值优势，为何还是没有完全取而代之呢？但实际上，OKR和KPI不是非此即彼的关系，它们搭配使用，完全可以成为一对黄金搭档。

在这点上，有专业人士进行过很精辟的总结：KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。如果有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候OKR 用于帮助驴确定前进方向少走弯路。而有些驴本来就不想走，这时候就需要 KPI 充当鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有没有正确的驴。所以顺着这个路子，关键在于你们公司的驴子是懒得动还是不知道往哪走？还是两者兼有？然后你再做选择。

而实践中也确实存在比较多KPI与OKR共存的公司，这本身没有任何问题。所以不能一棒子打死KPI或者OKR，我们可以用OKR来确定方向，再用KPI的方式来保持我们的效率。

企业如何应用OKR？

                     ——去火星还是去月球

首先，在O（目标）的选择和设定上。由于OKR管理理念鼓励进取、突破，换言之，目标的设定要有一点野心。如果这个目标轻轻松松就被完成了，那这个目标就没有什么挑战，也就没有什么意义了。

比如，你的季度营收上限考虑是120万，实际达成83万，超常规考虑，你的上限考虑可能是1000万，实际达成200万。就像拉里佩奇说“把目标定在火星，你可能会到月球，但把目标定在月球，你可能连大气层都出不去”。同样，OKR的目标选择和设定的理念也是这样。

当然，目标也要具有执行性，如果这个目标遥不可及，或者根本不在团队可控的范围，那这个目标设定的也是没有意义的。

其次，在KR（关键任务结果）的设定上。要注意到的是每一个关键任务结果一定是要可以量化的。

比如，哈喽单车的目标是要做到下个季度的市场占有率第一，那这就是它的Objective。要实现这个目标要做的关键任务结果，也就是KR，包括：

• 第一个任务，要实现下一个季度新增用户超过1000万；

• 第二个任务，存量用户的活跃率要超过1200万；

• 第三个任务，在城市的布局方面，要新增不同城市的布局，要增加15个新的城市并投放更多的车辆。

可以看到，支持哈喽单车下一季度目标达成的每个关键任务结果都是具体的、量化的、客观的。

最后，要十分注意在OKR管理的过程中的沟通。团队管理过程的媒介是沟通，OKR的执行过程是一个自上而下和自下而上相结合的过程。

具体体现为，当我们要制定下一个季度的目标OKR的时候，我们首先需要询问团队成员，他认为他下个月最应该做的事情，在他心目中他的目标和关键任务是什么。然后团队的负责人和团队的领导者再跟他进行沟通，从领导的角度，从整个团队的目标和这个他对这个成员的认知的角度，委婉指出他下一个季度应该做的事情是什么，最终形成这样一个OKR。

如此制定OKR的好处是，

• 第一，可以坚定整个团队的目标，

• 第二，使员工对这个目标有更深的理解，

• 第三，使目标的完成成为员工一个自发的过程。他不会觉得这个目标是主管强硬地指派给他的，相反，这其中有他自己的想法。

所以，整个OKR的执行的过程就会非常地通畅，因为他认为这是自己的制定的目标，那应该由自己高效完成，这是非常合理的。

综上可见，OKR和KPI这两种方法都是在进行目标管理过程中发展出来的工具。目标管理(MBO)是一种管理哲学，OKR、KPI是在这种哲学指导下的一种工具或方法，这两种方法，都是为了更好的实践MBO，提升组织绩效。

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