近年来，“数字化转型”这一新兴事物愈来愈多地走进各行各业的视野，伴随着数字技术的蓬勃发展与数字经济政策的战略导向，加之新冠疫情的影响，“数字化转型”正以更快的速度，在更广阔的范围内引起社会各界的共同关注，甚至成为当下企业转型的最大机遇。

面对“数字化转型”这股浪潮，许多传统和非传统企业（零售、金融、交通、医疗、能源、地产等）正身处其中，大胆尝试，奋勇弄潮。但由于数字化转型专业程度深、涉及面广，往往比较复杂，失败率高，数字化转型领先企业廖若晨星。

作为一名数字化转型顾问，深感企业转型不易，前方路途遥远且各类坑多，结合自身工作经验及调查研究，于本文中提出数字化转型过程中的四大常见陷阱，供企业参考。

信息化和数字化概念有着本质的区别，但二者又是紧密相连的，有观点将数字化视作信息化的第二曲线，如下图所示。

笔者认为，信息化的核心是通过数据反映和记录企业运营管理全过程，通过信息系统固化业务流程，实现业务从线下到线上的转变。数字化则涵盖了数据的采集发掘、处理分析和利用，以及数字技术的发展，数字产品和服务的创新，数字化管理提升等；转型包括企业传统主营业务以及新兴业务经营范围的变化，以及管理系统、组织结构和企业文化等决策程序的变化。

进一步看，数字化除了继续扮演好传统信息化的角色之外，还有一个更重要的使命是围绕数据要素对企业进行全方位地赋能，包括构建新的业务发展模式、运营管理模式、服务模式，同时催生新业态、构建新生态，实现价值的共创和共享等等。它不仅意味着技术创新应用，还包括文化理念、管理模式、业务模式、商业模式、治理形态的深刻变革。

从另一个更直接的角度理解，信息化在企业内部自己玩，比拼的是一家企业的效率提升，企业还是那个企业；数字化可能会牵动上下游和消费者，把产业链的效率都提升，带着整个生态体系一起玩，改变的是整个生态系统。从这个角度看，如果企业分不清信息化和数字化，无法把握数字化转型的内涵，那么即便企业引入了一大堆先进的数字技术，也只不过是换了个马甲，走的还是传统信息化的老路。

• 企业首先应将信息化和数字化区分开来，虽然目前数字化尚不存在一个统一定义，但信息化和数字化的内涵则有着本质区别

• 其次明确为什么要做数字化、数字化要达到哪些目标是转型之旅的第一步，而数字化目标通常包含提升运营效率和驱动收入增长两大目标，例如沃尔玛制定提升营销精准度数字化行动目标切实提升交易量

• 接着可以就如何进行数字化转型进行系统性的规划（包括转型蓝图、计划、优先级、方法、工具、组织等等）

• 规划过程中其中应特别注意对数字基础设施（如云平台、物联平台）、数据管理和数据价值释放、业务全景及流程、新兴商业模式作出详尽的规划，既要考虑技术驱动的因素，还要考虑数据驱动的因素

企业认为在推进数字化转型过程中，所欠缺的就是技术，只要能引进尽可能多的数字化技术/工具就能确保转型取得成功。而事实上，引进新技术是最容易的部分，而文化和流程，尤其是文化的转变要困难得多。

来自《哈佛商业评论》的一项分析服务显示，55%的受访者认为文化是其组织数字化转型工作的重要头号障碍，43%的受访者认为流程也是如此，而仅有不到1/3的受访者将技术视为相当大的障碍。

在数字化转型过程中，很少有组织针对文化采取举措。他们会引进大量技术，在某些情况下，还会改变流程。但真正尝试改变组织文化，让其朝着更数字化或数据驱动的方向发展的举措却很少见。

有观点认为，“企业可以将所有资金用于技术变革，但是如果人们不改变工作方式，一切都是空谈”。许多企业将技术放在第一位，将流程放在第二位，而将文化放在最末位。事实上，文化在企业内的影响力非常强大，并会随着时间的推移不断巩固和加强。在任何组织中，人员流动是常态，但文化根深蒂固。很多组织尽管已倾注多年的努力，但仍在奋力实现真正的数字化转型，所作出的巨大投资逐渐贬值，甚至毫无意义，这就是原因所在。

• 领导者首先要意识到，真正的转型需要的不仅仅是新技术，还需要具备战略眼光，将技术、流程和文化进行结合

• 领导者可以采取一些初步措施来着手改变企业文化

-了解数字化文化的含义

-了解文化的形成原理

-分析数字化企业的文化特征，并在这些方向推动企业文化发展，例如协作性、适应性、透明度、包容性等

• 领导者要以身作则，重塑企业员工的行为和态度的综合规范

• 将传统文化转变为数字化文化的蓝图描绘进企业的数字化规划

• 让技术变革和文化变革一同实施，并研究数字化文化塑造成效的衡量指标

• 通过动态的绩效管理和鼓励机制促进内部创新与创业，为应对颠覆和业务转型做好准备

数字化转型是一个漫长的变革，途中困难重重，需要高层领导在这个过程中勾勒愿景，指引方向，并通过各种激励方式汇聚人心，带领整个组织聚焦阶段性目标，进而不懈努力，这是企业信息部门无法做到的。

此外，数字化转型其业务内涵比信息化更丰富、业务影响比信息化更深远，同时需要调动的部门协同与资源共享也比信息化更广泛；要真正协同全企业整体资源，实现数字化转型的战略目标，需要由企业业务高层乃至CEO亲自挂帅，同时确保业务职能与数字化/IT职能在组织层面实现充分理解和敏捷交互。

进一步，数字化转型并不是简单的数字基础设施和软硬件的部署，而是一个系统工程。它关乎到企业的不断自我修订和协同转型，涉及到企业的发展理念、企业文化、组织管理和治理、业务流程等等，因此没有高层领导的参与，数字转型将举步维艰。

可以看到，企业数字转型是一个“船长”与“水手”齐心协力的过程，需要由企业最高决策者来部署和推动，使之成为企业发展共识，切实贯穿整个组织，并在运营中落地。

例如天士力集团成立了数字创新事业部，专门负责集团数字化平台的构建和数字化转型。该部门由集团副总裁领导，直接向董事会主席汇报工作，实现在集团内部从上至下地推动数字转型。

• 企业首先应认识到数字化转型的成败与领导力至关重要，摒弃传统信息部可以牵头实施数字化转型的念头
  

• 其次建议企业依据数字化转型的不同阶段设置相应的组织，并由企业高层亲自领导，例如设置数字化转型特别项目组、数字化转型办公室、嵌入式数字业务组、数字化业务单元等，保障转型顺利推进

• 加强数字化建设组织协调，建立有效工作机制

• 加强业务和技术协同，调整管理模式、业务流程和组织架构

一些企业转型过于激进，完全脱离现有业务，单纯为了数字化而数字化，转型属于过于激进的方向性误判；亦或者盲目地照搬照抄他人经验和方法，因为对数字化转型不了解，企业一开始盲目跟风，贪多求全，把转型理解为对旧系统的全部推倒重来。一旦决定之后，又操之过急，导致陷入泥潭。

通用电气（GE）曾制定了一个雄心勃勃的计划，向数字化转型。但GE规模太大，公司的管理层又太心急，试图在短期内打一场攻坚战，同时对几乎所有的业务部门“动手术”。最终，在投入数十亿美元、动员了数千名员工之后，GE的数字化转型以失败告终。事后，时任CEO约翰·弗兰纳里总结道：“我们仍将致力于数字化转型，但希望有一个更专注的战略。”

同样地，还有Procter&Gamble、Nike近年来也斥巨资激进地进行数字化转型，但因为没有获得预期回报，已削减相关工作。

转型是一件极具破坏性的事情，比创新更难，因为它要克服组织的瓶颈和惯性。但很多企业跟GE一样，低估了它的难度和艰巨性。同时，大而全的数字化转型容易造成缺少撬动绩效的抓手。

• 企业首先要认识到数字化转型并非一蹴而就，应怀着良好的心态，作好长期作战的准备
  

• 转型总体步调宜稳扎稳打、从上到下、循序渐进

• 采用敏捷开发和敏捷项目管理方法快速验证与试错，提高转型的效率和成功率，降低转型成本

综上，数字化转型是一个长期大浪淘沙的过程，产生的效力也是缓释而长久的，因此需要更多的耐心去打造和传承。数字化转型不仅是为了提升资源配置的效率，或者提升企业利润；更是为了让企业在发展基因中注入开放、融合和可持续发展的元素，使得员工和合作伙伴们愿意追随，这样不仅可以降低转型中的诸多风险和隐性成本，还会增强企业长期发展的韧性。