抗战疫情之际，大家都在家办公，笔者也不例外。我过去在某电力企业主要负责班组建设相关类型事务工作，在工作机制、指标管控、创新技能等方面经历过意识理念、管理模式、科技革新的变化。近期负责某电力企业开展班组建设辅导工作，从顶层设计、方案落地、班组辅导，通过角色的转换、视野的拓展，看到近年来班组建设的种种“新旧”转变交替、深有感触。

随着电力体制改革的进一步深化，班组作为基层组织的“最小细胞”，班组建设的目标和要求也相应逐渐提升，促使班组建设杜绝“两张皮”的形式主义，以“结合实际、注重实用、务求实效”的“三实”原则为根本遵循，向抓安全、强管理、防风险的规范化建设迈进，巩固深化“三基”建设，充分打造基础牢、能力强、业务精的班组，发挥其示范、引领、带动和辐射作用，加速企业生产经营管理水平整体提升。

无论是站在基层视角还是咨询角度，我们十分赞同班组是企业一切工作的出发点、立足点和落脚点，是衡量一个企业管理模式与管理水平的关键。紧接着跟随笔者的视角，来看看电力企业有哪些“新旧”变化。

一、班组建设的“旧”面孔

过去电力企业重心在促增长、调结构等战略目标上，对于班组建设长期存在“常突击，两张皮”的应对方式，同时班组规范化的建设、文化导入、技术创新等方面长时间由班组自控，导致班组建设发展不良，效率不高的情况日益显现，笔者将较为突出的问题总结成以下三大方面。

（一）常突击，两张皮

无论是站在基层视角还是咨询角度，我们十分赞同班组是企业一切工作的出发点、立足点和落脚点，是衡量一个企业管理模式与管理水平的关键。紧接着跟随笔者的视角，来看看电力企业有哪些“新旧”变化。

图1 班组建设现状1

无论是站在基层视角还是咨询角度，我们十分赞同班组是企业一切工作的出发点、立足点和落脚点，是衡量一个企业管理模式与管理水平的关键。紧接着跟随笔者的视角，来看看电力企业有哪些“新旧”变化。

（二）无体系，缺规划

未重点推行班组建设时期，我们发现企业缺少局层面的顶层设计，无专门的组织机构/人员来统一推进创建工作，缺少对班组建设过程的具体跟踪落实的机制，班组多是在迎检前“临时抱佛脚”，欠缺日常的工作积累。

图2 班组建设现状2

虽然有些地区的电力企业先试先行，但总体上缺少了外部理论的导入，规划的路径不清晰，缺乏后续的奖惩方案，对基层人员的管理和辅导存在管控真空状态，没有将班组建设作为电力企业重点工作看待，管理机制存在漏洞。

（三）长期存在的“三大短板”

班组建设长期受文化、创新、现场管理三大因素制约影响，在管理机制、改进措施上存在问题，实操性不强，同时管控部门对措施实施的过程管理和闭环管理不到位，导致班组建设提升水平受阻。

（1）文化管理

图3 班组文化建设共性问题

文化建设是每个班组的劣势所在，班组没有抓出自身特色文化要素，或是凝练文化要素高度不够，班员不认同文化引领作用，认为文化太虚化，与实际工作脱节，不能共存，其次，在班组特色文化展示方面也有着不小的欠缺，未能形成文化看板、文化角等展示区域。

（2）创新管理

图4 班组创新建设共性问题

基层班组虽然明白创新对自身工作的重要性，但整体上缺少科学性、实用性方法的引导，未能将自主性和群众性能力充分发挥，班组成员没有感受到创新给日常工作带来的便利性，故常以工作忙为借口，未从自身工作出发进行创新改善，同时在创新思考方面热情程度不高涨，不愿意消耗业余时间开展事宜。

（3）现场管理

图5 定置管理工作不足

（左上：办公抽屉定置混乱，右上：没达到清洁规范，左下：工器具缺少标识，右下：工器具摆放不合理）

7S管理中出现的问题，在各班组实际情况里都有不同的体现。普遍存在办公区域的整理工作不足，公共办公区域相应标识缺失，库房物品摆放一定程度上不合乎定置管理要求，相应的工作规范、清洁规范、安全规范没有标识，未建立管理检查制度等情况，认为工作区域只要收拾干净、整洁就无法提升，没有感受到高效7S管理带来的红利。

经过电改的推进以及近年来电力企业战略重心部署，许多班组通过方法论的引入和运用，辅以管理部门和外部的协助，班组规范化、“三基”建设落地等措施在基层在不断地铺开。通过我们团队的现场调研、访谈、辅导，班组以目标管理为导向，实施最新有效的建设落地方案，班组建设各方面均发生重大转变。

二、电改下的“新”面貌

据笔者了解，各电力企业为推行班组建设制定“本地化”体系模型，根据模型编制详实的计划和方案，覆盖班组日常工作的方方面面，同时强化各组织部门的密切配合，源头上避免“常突击，两张皮”的应对方式，切实将班组建设落地，转变集中为以下三大方面。

（一）建体系，定方案

许多班组运用相关管理工具，对现有工作流程和管理机制进行优化完善，提升基础管理水平，再根据现状诊断成果，合理设定其未来2-3年建设目标，并进行实施路径统筹设计，建成某供电公司“卓越班组”、“规范化班组”等模型，顶层设计上统筹规划，使班组建设紧随电改和时代发展方向。

根据已设计的班组建设体系模型，结合现阶段班组实际工作情况，编制班组建设实施方案（例：某供电局“创星”、“创标”方案），制定业务指标、创新、文化等方面提升措施，明确班组成长路径、奖惩制度、经验固化等辅助模式，切实将班组建设落地。

（二）固成效，树标杆

班组锁定重点提升的核心短板指标，企业部门与班组共规划、共治理。例“获得电力”指标，是坚持压环节、缩时间、降造价、强监督，简化业扩报装程序等原则，构建以客户为中心的现代服务体系，推出用电工程建设“五个零”等举措，改变工作模式，固化标准流程，这项指标排名在国内外名列前茅。班组自身业绩工作注重夯实基础，以基为本，指标的背后是供电人员做好“电管家”职能，实施改革创新、落实工作举措、提升服务质量的努力成果。

图6 复元定置管理——形迹管理

近年来电力企业引入、推广7S管理模式，在常规的定置管理上，积极引进“复元定置” 等更为先进的管理工具，采取定点摄影法、全员讲7S、管理制度上墙等形式，按照改善-保持-素养三个步骤持续改善班组工作区域，改变原有“碎片化”的工作模式，有效地提升班组工作效率。我们团队辅导了某班组一个项目，具体是通过梳理现场工作任务，快速配备现场所需工器具等材料，减少抢修、勘查前工作的材料准备时间，7S管理模式的引入，快速、直接有效地提升工作效率。

（三）优创新，营氛围

图7 班组创新直达通道

关于创新这一方面，笔者了解到班组以现场改善为班组工作的突破点，通过信息化的导入和融合，结合先进的班组管理知识，并应用前沿技术，将各项成果申报专利及奖项，使成果“市场化”，获取新红利，班组刮起一股“创业”的新风气。

同时以“选、抽、评、考”改变过去“一人讲、多人听”的灌输方式，采用“人人讲、大家谈”的互动方式，营造“人人上讲台、个个当专家”的浓厚氛围，有效解决了长期困扰企业的“工学矛盾”问题，创造出众、优异的创新型班组，以班组创新先锋命名的“创新+实训”模式的国家级工作室，一批优秀的省部级技能人才和团队。我们十分赞叹创新成果和团队人员能紧跟社会发展，投入红海市场，再经过一番磨练更能持续创造迭新。

图8 某班组文化体系

转变最大的要数文化氛围了，我们团队在最近到班组开展文化体系构建时，通过调研访谈班组人员，将他们的日常工作和班组历史素材，有机整合、总结提炼，经过体系的解析并与班组全体人员讨论，最终确定文化体系时，班员告诉我们：“以前认为班组文化是不切实际的，但是经过全员讨论参与，将我们日常工作转化为文化展示，是切实存在的，一点也不‘虚’。”

众多的班组纷纷基于班组实际工作、实际人文要素，树立自身特色品牌文化，例如“五化化人”、“行者”、“无量”文化等。根据自身提炼的文化要素，健全安全、生产、党建、和谐等文化体系，丰富文化宣传方式和展示方式，发挥强有力的文化引领作用，使班组业务融合到文化中，体现力量感和使命感，进一步促进班组氛围动力提升。

班组建设是一个系统的、综合的、基础的工程，涉及到党政工的各个方面，电力企业各组织要明确自己在班组建设中的职责，找准位置，选好角度，我们希望班组充分发挥自己的特点和优势，真正让班组管理更贴近企业目标的实现，提升企业管理水平，促进班组建设的可持续发展。