1、分类管理、分类考核提出的背景

经济新常态、售电侧改革等政策发展驱动下，某网公司“十三五”发展规划提出“创建两精两优、国际一流电网企业”的战略目标；为实现上述目标，某网公司提出“以电为主、适度多元”的总体业务布局，强调要坚持“以电为主”全面强化电网管制业务，要“适度多元”积极稳妥拓展竞争性业务。并围绕推进两大板块的业务发展，提出优化管控模式，改进激励约束机制等一系列战略举措，“分类管控、分类考核”提到新的战略高度。

2、管制性业务与竞争性业务简单概述

广义上来讲，电网管制性业务板块主要包括电网规划、电网运营、营销服务等领域的业务，竞争性业务主要包括市场化售电、国际、综合能源、金融、传媒等多元化产业；狭义上来讲，就某省公司而言，管制性业务主要包括“省公司-供电局-县公司”的电网规划、建设、生产、营销等领域的业务，竞争性业务主要包括部分子公司，如送变电、售电公司、资产管理公司等涉及的市场化业务。

3、分类管理、分类考核的初步思路

对于管制类业务板块，坚持经营型管控，专业化管理，全面导入精益管理，追求全业务领域的浪费消除，绩效考核重心逐步转移至“电网资产运营效率和效益”上来，加强资产运营本成本控制和管理效率的考核，即在以更小的运营成本获取合理利润，实现收益空间最大化；    对于竞争类业务板块，以财务管控和战略管控为主要管控模式，重点考核利润增长率、市场占有率和投资回报率等，一方面，对送变电公司重点考核以国际业务利润和净资产收益率等财务指标，推动加快送变电公司“走出去”的发展战略；另一方面，对售电公司重点考核利润增长和市场占有率等财务指标，兼顾机制建设、模式优化和行业对标等任务考核，有效促进售电公司更快地的市场化运作。